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Byron Reimus
Supuestamente sería una amistosa ¿fusión de iguales¿, un ejemplo de integración europea y un sinérgico acuerdo para crear la segunda mayor empresa de productos alimenticios del mundo, a partir de dos ex compañías rivales. Pero la unión de la emprendedora Royal Biscuit con la conservadora y familiar Edeling GmbH está comenzando a parecer una misión imposible. Los planes de integración están terriblemente atrasados. Los accionistas están recelosos. Pero para Michael Brighton, director de recursos humanos de Royal Biscuit, el problema más inmediato es su incapacidad para colaborar con su contraparte alemán, Dieter Wallach, en el diseño de un programa factible de desarrollo de liderazgo para los ejecutivos de las empresas fusionadas. Y a los accionistas se les prometieron los detalles de la nueva estructura organizacional, incluyendo un preciso cronograma, en menos de un mes. El CEO de la empresa británica --y de la compañía resultante de la fusión, Royal Edeling¿ está furioso. En parte el problema es un choque de culturas, pero podría ser más profundo que eso. La prensa ha revelado detalles que contradicen la versión oficial de una fusión de iguales. Por ejemplo, siete de los diez puestos en el consejo de administración de la nueva empresa serán ocupados por ejecutivos de Royal Biscuit. ¿Puede el choque de culturas socavar esta fusión internacional? Comentan este caso de estudio ficticio Robert F. Bruner, director ejecutivo del Batten Institute de Darden Graduate School of Business Administration de la University of Virginia; Leda Cosmides y John Tooby, codirectores del Center for Evolutionary Psychology de la University of California, en Santa Bárbara; Michael Pragnell, CEO y miembro del consejo de la empresa de agronegocios Syngenta, con sede en Basilea, Suiza; y David Schweiger, presidente de la consultora de gestión Schweiger and Associates, con sede en Columbia, Carolina del Sur.
