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Medir el valor de activos intangibles tales como la cultura de una empresa, sistemas de gestión del conocimiento y las destrezas de los empleados constituyen el santo grial de la contabilidad. Los ejecutivos saben que estos activos son difíciles de copiar, lo que los convierte en una fuente poderosa para una ventaja competitiva sostenida. Si los ejecutivos pueden medirlos, podrían manejar de manera más fácil y precisa la posición competitiva de su compañía.
En cierto sentido, el desafío es imposible. Los intangibles se diferencian de los activos fi nancieros y recursos físicos en el sentido de que su valor depende de qué tan bien sirven a la organización que los posee. Si bien eso impide una valoración independiente de los activos intangibles, apunta hacia un enfoque completamente distinto para evaluar su valor.
En este artículo, los creadores del Balanced Scorecard recurren a las herramientas y marcos de éste ¿en especial a una herramienta llamada el mapa estratégico¿, para presentar una manera gradual de determinar la ¿disposición estratégica¿, la que se re- fi ere a la alineación del capital humano, de información y organizacional de una empresa con su propia estrategia.
En este método, las empresas identifi can los procesos más críticos para crear y entregar su propuesta de valor, y determinan el capital humano, de información y organización que requieren esos procesos.
Algunos ejecutivos evitan medir los activos intangibles, porque parece algo tan subjetivo. Pero al usar los enfoques sistemáticos delineados en este artículo, las empresas pueden ahora medir lo que quieren, en vez de querer lo que actualmente pueden medir.
