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En el 2000, en pleno auge del boom de las puntocom, los líderes de negocios posaban para las portadas de Time, BusinessWeek y The Economist con el aplomo y la con- fi anza de estrellas de rock. Eran una especie de líderes diferente de aquella que sólo 10 o 20 años antes evitaba a la prensa y hacía que sus comentarios fuesen cuidadosamente elaborados por los departamentos corporativos de relaciones públicas.
Según plantea el psicoanalista y antropólogo Michael Maccoby en este artículo clásico de HBR, ese amor por ser el centro de atención a menudo proviene de lo que Freud llamó una personalidad narcisista.
Los narcisistas son buenos para las empresas en épocas extraordinarias, en que hacen falta personas con la pasión y la audacia para llevarlas hacia nuevos rumbos. Pero los líderes narcisistas también pueden llevar a las empresas al desastre, en la medida en que se nieguen a escuchar el consejo o las advertencias de sus colaboradores. No siempre se cumple que --recogiendo las célebres palabras de Andy Grove-- sólo los paranoicos sobreviven.
Gran parte de los consejos en los negocios apunta a un tipo más analítico de personalidad que Freud catalogó como obsesiva. Pero recomendaciones acerca de crear trabajo en equipo y ser más receptivo frente a los subordinados no resuenan en los narcisistas. Si no llegaron hasta donde están gracias a escuchar al resto, ¿por qué habrían de escucharlo ahora que están en la cima de sus carreras? Los narcisistas que quieren superar las limitaciones de su personalidad deben trabajar tan duro en ellas como lo hacen para construir el éxito empresarial. Una solución es encontrar un compañero de confi anza, alguien que pueda hacerle ver los requerimientos operacionales de su visión, por lo general demasiado grandiosa, y de mantenerlo con los pies en la tierra. Otra solución es dar un salto de fe y acudir al psicoanálisis, que puede entregar a estos líderes las herramientas necesarias para superar sus, a veces, fatales defectos de carácter.
