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Los gerentes y los líderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos de los gerentes surgen de las necesidades más que de los deseos; destacan por su capacidad para apaciguar los confl ictos entre individuos o departamentos, calmando a las partes para garantizar que el trabajo del día a día se haga. En contraste, los líderes adoptan activamente una actitud personal frente a las metas. Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la vuelta de la esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo el proceso creativo con su propia energía. Su relación con empleados y colegas es intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces caótico.
En este artículo, publicado originalmente en 1977, el autor plantea que las empresas necesitan tanto de gerentes como de líderes para sobrevivir y tener éxito. Pero en las mayores empresas estadounidenses de la época, una cierta ¿mística gerencial¿ parecía perpetuar el desarrollo de la personalidad de gerente, aquella que se sustenta en --y se esfuerza en preservar-- patrones de trabajo ordenados. La ética gerencial del poder favorecía el liderazgo colectivo y la aversión al riesgo.
Esa misma mística gerencial puede reprimir el desarrollo de líderes. ¿Cómo podría un espíritu emprendedor desarrollarse cuando está inmerso en un ambiente conservador y no se le presta atención personal? La existencia de mentores es crucial para el desarrollo de personalidades de liderazgo, pero en organizaciones más grandes y burocráticas, ésta no se fomenta. Las empresas deben encontrar maneras de preparar buenos gerentes y, al mismo tiempo, de desarrollar líderes. Sin un marco organizacional sólido, incluso los líderes con las ideas más brillantes se esforzarán en vano, frustrando a sus colegas y logrando muy poco. Y sin la cultura de emprendimiento que surge cuando un líder está al mando de una organización, la empresa se estancará y rápidamente perderá poder competitivo.
