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De todas las empresas envueltas en escándalos en 2002, Tyco era la única en condiciones de servir como laboratorio para reformas de gobierno corporativo. Tenía una sólida posición en el negocio manufacturero y, a diferencia de Enron o WorldCom, no había sido presa de fraudes contables gigantescos y generalizados. Sí, se cometieron delitos serios, como prueban la cortina de ducha de US$ 6.000, la papelera de US$ 2.200 y otras extravagancias adquiridas a costa de los accionistas para el apartamento neoyorquino del ex CEO Dennis Kozlowski. Pero la compañía descansaba sobre cimientos firmes: la rentabilidad de sus negocios centrales.
En este artículo, el primer vicepresidente de gobierno corporativo en la historia de Tyco describe los pasos que la empresa está siguiendo para dejar atrás el escándalo y recuperar la confi anza de accionistas y empleados.
Desde nombrar un nuevo CEO y contratar a cerca de 60 nuevos ejecutivos para el nivel superior, hasta reemplazar en su totalidad el consejo de administración por individuos con probada experiencia en operaciones y en fi nanzas, y realizar un sistemático y minucioso escrutinio de todos los libros de la empresa.
El nuevo consejo de Tyco tiene claro quién es responsable sobre qué transacciones, y con tres de los principales ejecutivos de la empresa reportándole directamente, tiene una ventana hacia los asuntos del día a día. Más importante aún, Tyco está creando las condiciones para un buen gobierno corporativo más allá del nivel ejecutivo superior, al fijar límites claros entre las áreas de fi nanzas y de operaciones. ¿En el apogeo de la nueva economía era mal visto que [fi nanzas] pidiera cuentas a [operaciones]¿, relata Pillmore, lo que explica que un montón de abusos hayan pasado desapercibidos en las empresas.
Después de más de un año de esfuerzos, Tyco ha sentado muchas de las bases para un buen gobierno corporativo. Ahora, el desafío es dar a conocer estas reformas y dejar que los resultados hablen por sí solos.
