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Responda verdadero o falso: ¿soy un ejecutivo ético¿. Si respondió ¿verdadero¿, prepárese para escuchar algo incómodo: probablemente no lo sea. La mayoría de nosotros cree ser capaz de evaluar de manera objetiva un candidato a un empleo o un posible socio comercial, y llegar a una conclusión equitativa y racional que satisfaga nuestros intereses y los de nuestra organización.
Pero más de dos décadas de investigación confirman que la mayoría de nosotros está tristemente lejos de parecerse a su exagerada imagen de sí misma. Este sesgo es éticamente problemático y socava la labor fundamental de los ejecutivos, como es reclutar y retener el talento superior, mejorar el desempeño de las personas y los equipos, y colaborar efectivamente con los socios.
Este artículo analiza cuatro fuentes que explican las decisiones poco éticas involuntarias. Si le sorprende que una colega mujer no tenga destrezas interpersonales, entonces usted tiene un prejuicio implícito: juzga de acuerdo a estereotipos inconscientes antes que por mérito. Las empresas que bonifican a los empleados por recomendar a sus amigos para puestos vacantes fomentan un favoritismo intragrupal: privilegian a los que integran su propio círculo. Si usted se cree superior al empleado promedio en su empresa (¿y quién no?), tiene la común tendencia a exagerar el mérito propio.
Y si bien muchos conflictos de interés son manifiestos, la mayoría son más sutiles. ¿Quién sabe, por ejemplo, si la promesa de un pago rápido y seguro influye en la recomendación de un abogado de alcanzar un acuerdo extrajudicial, en un caso que podría ser ganado en la corte? ¿Cómo pueden contrarrestarse estos sesgos, dado que son inconscientes? La formación ética tradicional no es suficiente. Pero si usted recopila mejor información, libera el ambiente de trabajo de imágenes estereotipadas y mantiene una amplitud de mente a la hora de tomar decisiones, puede acercarse mucho más a desnudar sus sesgos inconscientes y someterlos a su voluntad.
