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Eric McNulty
Barry Golding, director de tecnología de Mathews & Company, está reunido con los jefes de departamento de la cadena de tiendas de ropa masculina para una nueva ronda de financiamiento, que le permita implementar un software de gestión de la relación con clientes (CRM) en la empresa. Durante meses, Golding había sido el principal impulsor del proyecto, y de hecho fue él quien lo propuso como una forma de alcanzar la meta del CEO de aumentar la ¿participación en el ropero¿ de los clientes.
Fue Barry quien llevó a los jefes de departamento a soñar con un sistema de CRM ideal que les diera un genuino conocimiento de las preferencias de los clientes. Y es su reputación la que está en juego.
Pero Barry rápidamente pierde el control de la reunión. Un jefe de departamento se decepciona al ver que muchos de los ítems que deseaba en el sistema han quedado fuera de la nueva propuesta. Otro se amarga al descubrir que no verá resultados antes de dos años. El CEO, que había dado luz verde al proyecto, no está presente para espaldarlo.
Barry no sabe qué debió haber hecho para evitar que los jefes de departamento se volvieran en su contra. Pero una amiga le dice más tarde que fue un caso de ¿paradoja del cielo azul¿: hay que impulsar a la gente a soñar en grande para vender un proyecto, pero se corre el riesgo de preparar el terreno para la frunstración.
¿Qué puede hacer Barry para salvar el proyecto? Cuatro expertos comentan este caso y entregan sus recomendaciones: Nathaniel Leonard, director de cadena de suministro de la división de Productos de Ingeniería de Goodyear; Andrew McAfee, profesor asistente de Harvard Business School; Barry J. Gilway, vicepresidente ejecutivo de Zurich North America Services; y John Freeland, socio gerente de la práctica de CRM de Accenture.
