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James E. Ashton, Paul Schmitz, Frank X. Cook
Si usted dirige una empresa que no pertenece a los gigantes de Fortune 500, seguramente está familiarizado con esa constante preocupación de quedarse atrás. Frente a cada cambio, alguien lo exhorta a sumarse a la última estrategia de moda antes de que sea demasiado tarde. Pero sin importar cuán grande y en boga pueda ser la última estrategia, no puede reemplazar un método que le ayuda a sacar el máximo provecho de su negocio existente. Ese método le ofrece una enorme recompensa: crecimientos de ingresos y ganancias anuales tan altas como 15% a 20%. Y presenta pocos de los riesgos asociados con las adquisiciones arriesgadas, operaciones nuevas o estrategias radicales.
Para este artículo, los autores se basaron en su experiencia en Fiberite, una empresa que fabrica materiales avanzados para aviones comerciales y militares, entre otras cosas. Fiberite era una empresa saludable, pero la administración anterior, con sus ambiciosos planes para introducir nuevos productos y explotar nuevos mercados, había ignorado el enorme valor que aún había en la empresa. Como muchas otras empresas, Fiberite no entendía realmente las razones que la hicieron exitosa desde un comienzo.
Los autores ofrecen un método para definir las prioridades estratégicas. La llamada ¿ruta estratégica¿ tiene cuatro pasos y se centra en el negocio existente de la empresa. El primer paso es proteger su negocio actual. Luego, penetrar más en los segmentos de mercado actuales con los productos ya existentes o variaciones de ellos. Después extender el negocio creando nuevos productos para los actuales segmentos o entrar en nuevos segmentos con productos ya existentes. Por último, diversificar ingresando a nuevos mercados con nuevos productos.
La secuencia de estas prioridades no es nueva, pero formalizarla le ayuda a resistir la tentación de nuevos productos y mercados, tentación que puede hacer tanto bien como mal.
