Acceso usuarios
Rosabeth Moss Kanter
Los ejecutivos que lideran una transformación ¿aquéllos líderes que logran poner de pié a organizaciones al borde del fracaso¿ muchas veces son aclamados por sus astutas decisiones estratégicas y financieras. Pero tras estudiar detenidamente el fenómeno, Rosabeth Moss Kanter, de Harvard Business School, destaca otro aspecto de ese logro. Esos líderes revierten el ciclo de declive corporativo mediante intervenciones deliberadas que aumentan el nivel de comunicación, colaboración y respeto entre los ejecutivos.
Las empresas enfermas entran en una ¿espiral mortal¿ que normalmente funciona así: después de un golpe inicial a la suerte de la empresa, las personas comienzan a acusarse mutuamente y menospreciar a sus colegas de otras áreas. La tensión aumenta y la colaboración disminuye. Una vez que ya no están actuando coordinadamente, las personas son menos capaces de lograr cambios. Después, muchos llegan a creer que están indefensos y la pasividad se apodera del ambiente. Finalmente, entra en escena la última patología de las empresas en crisis: la negación. En vez de expresar una opinión que nadie más parece compartir, la gente se hace cómplice de un delirio colectivo para ignorar lo que cada uno sabe individualmente.
Kanter dice que para contrarrestar estas dinámicas y revertir la caída, un CEO tiene que aplicar ciertas intervenciones psicológicas. En concreto, tiene que reemplazar el silencio y la negación por el diálogo, la culpa y el menosprecio por el respeto, la evasión y protección territorial por la colaboración, y la pasividad e indefensión por la iniciativa. La autora ofrece relatos detallados de cómo los CEO de Gillette, Invensys y BBC usaron esas intervenciones para alejar a sus empleados de la caída libre de sus empresas y guiarlos hacia una senda más productiva.
