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Renée A. Mauborgne, W. Chan Kim
Cuando William Bratton asumió como comisionado de la policía de Nueva York (NYPD), abundaban las guerras internas por jurisdicción y presupuesto y el crimen estaba fuera de control. Pero en menos de dos años y sin incrementar el presupuesto, Bratton transformó Nueva York en la metrópoli más segura de Estados Unidos. El NYPD fue sólo el último de cinco organismos de seguridad pública que Bratton reformó por completo. En cada uno de ellos tuvo éxito en tiempo récord, a pesar de enfrentarse a recursos limitados, a un personal desmotivado, a la oposición de poderosos intereses creados y a una organización estancada en el status quo.
Los cambios de Bratton demuestran lo que los autores llaman liderar el punto de transformación. La teoría del punto de transformación se basa en la idea de que en cualquier organización, una vez que las creencias y energías de una masa crítica de personas están comprometidas, la conversión hacia una nueva idea se esparcirá como una epidemia provocando rápidamente un cambio fundamental.
Bratton comienza superando la barrera cognitiva que impide a las organizaciones reconocer la necesidad del cambio. Logra esto poniendo a los gerentes cara a cara con los problemas operacionales. Después enfrenta la falta de recursos, personal o de equipos, con una concentración de los recursos en los ámbitos que más necesitan cambiar y que dan los mejores resultados. Paralelamente, resuelve el problema de la motivación al identifi car a los principales actores de infl uencia: personas que tienen un poder desproporcionado debido a sus contactos o habilidades persuasivas. Finalmente, desmonta la resistencia de oponentes poderosos.
No cualquier CEO tiene la personalidad para ser un Bill Bratton, pero sus éxitos van mucha más allá de eso. Él apuesta a un método notoriamente consistente, que cualquier ejecutivo en busca de cambiar su organización puede usar para superar las fuerzas de la inercia y alcanzar el punto de transformación
