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Natalie Shope Griffin
Muchas organizaciones tienen problemas con el desarrollo de líderes. Promueven a los mejores a roles de gerencia, los ponen en algunos talleres y seminarios, y después los lanzan a los leones. Los gerentes que tienen habilidades para sobrevivir y prosperar son recompensados; los que no las tienen, son castigados o reubicados. El problema es que un número alarmante de personas cae en la segunda categoría. Aunque a los gerentes no les faltan capacidades, las empresas no logran darse cuenta de que no hay solamente un tipo de líder en desarrollo.
En este artículo, Natalie Shope Griffi n, una consultora en desarrollo organizacional y de ejecutivos en Nationwide Financial, describe cuatro tipos de gerentes en desarrollo, que personifi can oportunidades y desafíos únicos. Los líderes renuentes parecen tener todas las capacidades para ser excelentes gerentes, pero no se imaginan a sí mismos teniendo éxito en un rol de liderazgo. Los líderes arrogantes tienen el problema opuesto: creen que ya tienen todas las habilidades gerenciales que necesitarán. Los líderes desconocidos pasan inadvertidos, porque no desarrollan relaciones fuera de un pequeño círculo de colegas cercanos.
Finalmente, están los trabajólicos, que son los que ponen el trabajo por sobre todo lo demás y se pasan 100 horas a la semana en la ofi cina.
La autora describe algunos enfoques específi cos de entrenamiento que han sido diseñados para cada uno de estos tipos de líderes en desarrollo. El programa de desarrollo de liderazgo de Nationwide ha producido cientos de exitosos líderes, mediante un enfoque que se hace cargo de las circunstancias particulares de los gerentes como personas, invirtiendo en ellos desde el comienzo de sus carreras, ofreciendoles un coaching efectivo y posibilitándoles experiencias gerenciales reales.
