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Robin Fraser, Jeremy Hope
El proceso presupuestario, tal como lo practica la mayoría de las empresas, debe ser abolido. Puede parecer una propuesta radical, pero hacerlo favorecería los prolongados esfuerzos de las empresas por convertirse en redes descentralizadas capaces de ajustarse con agilidad a las condiciones de mercado. Aunque la mayoría de los otros elementos para lograr esto ya están en pie, las empresas siguen insistiendo en infl exibles procesos presupuestarios y en la cultura de mando y control que éstos conllevan.
Algunas empresas han rechazado las conclusiones a priori basadas en los presupuestos, y han abandonado las disputas sobre el signifi cado de esos números. Cuando no hay presupuestos surgen metas y formas de medición alternativas. Algunas son fi nancieras, como la relación costoutilidad, y otras no fi nancieras, como el tiempo en llegar al mercado con un producto nuevo. Las empresas que han rechazado los presupuestos exigen que sus empleados se midan frente al desempeño de sus competidores y pares internos. Como los empleados no saben si han tenido éxito hasta ver los resultados de un determinado período, deben usar toda su energía para asegurarse de que están derrotando a la competencia.
Un rasgo clave de las compañías que han rechazado los presupuestos es el uso de pronósticos móviles, que se crean cada ciertos meses y generalmente cubren de cinco a ocho trimestres. Como estos pronósticos son revisados regularmente permiten a las empresas adaptarse continuamente a las condiciones de mercado.
El artículo analiza en detalle las prácticas de pronóstico de dos de estas empresas, ambas con sede en Suecia: el banco Svenska Handelsbanken y la mayorista Ahlsell.
A pesar de que las primeras empresas en rechazar los presupuestos son de Europa del Norte, existen organizaciones en muchos países que han dejado atrás el proceso presupuestario. Sus prácticas les permiten desatar el poder de las actuales herramientas de gestión y materializar el potencial de una organización plenamente descentralizada.
