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Ya en la etapa de prototipos, los expertos advertían que la tecnología estaba obsoleta. Y pese a la apática respuesta de los consumidores, la empresa insistía porfi adamente en aumentar la producción y desarrollar nuevos modelos. Cuando fi nalmente se mató el proyecto, la iniciativa le había costado a la empresa la inaudita cifra de US$ 580 millones, comprometiendo recursos por 14 años.
El producto era la grabadora de videodiscos SelectaVision de RCA, y su historia no es una excepción. Aunque a menor escala, las compañías cometen errores similares todo el tiempo.
¿Pero por qué? Nadie llega al trabajo pensando: ¿Voy a insistir en un proyecto en que mi empresa malgastará millones de dólares¿. Todo lo contrario. La gente llega al trabajo entusiasmado por un proyecto en el que cree. Asombrosamente, ésa puede ser la raíz del problema: una creencia ferviente en el triunfo irrevocable del proyecto. Como es natural, tal fe surge con un ¿campeón del proyecto¿ y puede expandirse por la organización, llevando a todos a creer en la viabilidad del producto, y a encarar signos de fracaso como meros reveses temporales.
Este fenómeno está documentado aquí en dos casos de estudio detallados.
Uno se refi ere a Essilor, el mayor fabricante del mundo de lentes correctivos para anteojos, y el otro a Lafarge, el mayor fabricante de materiales de construcción.
A modo de contraejemplo, ambos casos muestran el camino para evitar estos problemas: armar equipos de proyecto que no estén compuestos por gente que piensa lo mismo y ceñirse a procesos de revisión bien defi nidos. Ambos casos muestran también que, así como se necesita un ¿campeón de proyecto¿ para llevar éste a cabo, tal vez sea necesario un nuevo tipo de protagonista organizacional ¿el ¿campeón de la retirada¿¿ para forzar a una organización irracionalmente exuberante a decir basta.
