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J. Sterling Livingston
Algo que ha sido reconocido desde hace mucho por profesores, médicos y científi cos de la conducta también es cierto en management: las expectativas de una persona modelan la conducta de otra. Si un gerente tiene expectativas altas, los empleados probablemente descollarán; si las expectativas son bajas, es probable que los empleados respondan con un desempeño pobre.
En este clásico artículo de HBR de 1969, Livingston extrae evidencia de numerosos estudios de casos y otras investigaciones para demostrar la importancia de las expectativas de la gerencia para el desempeño individual y de grupo. Considere el caso del ejecutivo de seguros que identifi có a sus seis mejores agentes y los asignó a su gerente más capaz. No es de sorprender que este grupo sobrepasara su ya ambiciosa meta. Tampoco sorprende lo que le ocurrió a un grupo de productores pobres asignados al gerente menos capaz de la compañía. Su desempeño declinó aún más. Pero ¿qué le ocurrió al grupo de agentes promedio asignados a un gerente promedio? Ese grupo aumentó su productividad proporcionalmente más que el primer grupo, porque la gerente rehusó considerarse a sí misma o a sus agentes como menos capaces que los superestrellas.
Si los gerentes creen que los empleados tendrán un desempeño pobre, no podrán ocultar sus expectativas. De hecho, cuando los gerentes creen que están ocultando sus bajas expectativas es cuando más las muestran. Y sus altas expectativas a menudo no son comunicadas con sufi ciente claridad.
Las creencias de los gerentes sobre sí mismos infl uencian cómo ven y tratan a sus empleados. Los mejores gerentes tienen expectativas altas sobre la base principalmente de lo que piensan de sus propias habilidades para seleccionar, entrenar y motivar a la gente. Son reticentes a desistir de un empleado, porque eso signifi ca desistir de sí mismos.
