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Es la eterna pregunta del gerente: ¿¿Cómo logro que un empleado haga lo que yo quiero?¿. La psicología de la motivación es muy compleja y lo que ha sido descubierto con algún grado de certeza es muy poco. Pero la deprimente proporción entre conocimiento y especulación no ha amilanado el entusiasmo de los gerentes por los elíxires mágicos que, bajo formas nuevas, están constantemente apareciendo en el mercado, muchas veces con testimoniales académicos.
La manera más segura de lograr que alguien haga algo es darle una patada en el trasero, el método KITA (por las siglas de ¿kick in the ass¿). Debido a lo poco elegante de una KITA física y al peligro que el gerente reciba una patada de vuelta, la mayoría de las empresas recurren a KITA positivas, desde benefi cios complementarios hasta poner un consejero para el empleado. Pero aunque una KITA puede producir cambios en la conducta, no motiva. Frederick Herzberg, cuyo trabajo infl uyó en una generación de académicos y gerentes, compara la motivación a un generador interno. Un empleado con ese generador interno no necesita una KITA, afi rma.
Son los logros, el reconocimiento de logros, el trabajo en sí, la responsabilidad y crecimiento o avances los que motivan a la gente. El autor cita investigaciones que muestran que esos factores intrínsecos se diferencian de los extrínsecos, o elementos KITA, que determinan la insatisfacción con el trabajo, por ejemplo, la administración de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, estatus y seguridad en el empleo.
Los gerentes tienden a creer que el contenido del trabajo es sacrosanto. Pero los trabajos sí pueden ser modifi cados y enriquecidos. Los gerentes deberían enfocarse en los puestos donde las actitudes de la gente no son buenas, la inversión necesaria en ingeniería industrial es efectiva en cuanto a costos y la motivación hará una diferencia en el desempeño.
