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Cuando a una compañía le va bien, al CEO lo bañan con dinero y adulación. Cuando le va mal, el CEO recibe la culpa y un puntapié en el trasero. Para bien o para mal, los inversionistas consideran actualmente a los CEO como el determinante primario del desempeño corporativo. Pero la realidad es que la mayoría de las compañías no tienen mejor desempeño después de despedir al CEO que durante los años anteriores al despido.
Peor, los trastornos organizacionales creados por un despido apresurado pueden dejar heridas profundas y duraderas en una compañía. Más que una receta infalible, el reemplazo de un CEO es poco más que una herida autoinflingida. Claramente, la culpa por esos pobres resultados, argumenta el autor, es del directorio. Los directorios con frecuencia no tienen la visión estratégica del negocio necesaria para hacer la investigación previa a la elección del nuevo CEO. La preocupación de recuperar la confi anza de los inversionistas con celeridad en vez de hacer lo que es correcto para la compañía impulsa el proceso de selección. Con demasiada frecuencia, las empresas siguen atribuladas por los mismos viejos problemas después que el nuevo CEO toma las riendas.
Pero un buen directorio puede hacer que el reemplazo del CEO funcione bien si sus miembros primero desarrollan un mejor entendimiento del contexto del negocio, se preocupan menos de complacer a la comunidad fi nanciera y más del calce estratégico del reemplazante, y adopta un papel activo en la supervisión del nuevo CEO, el desempeño y la dirección de la compañía. A largo plazo, este enfoque probablemente promueva estabilidad en el mando y haga menos probable tener que reemplazar al CEO finalmente.
