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José María Cabrera Domínguez
Objetivos: el objetivo de este trabajo es verificar que las sucesivas tentativas de reforma administrativa no alteran los deberes tradicionales, lo que no es incorrecto, pero parece insuficiente para alcanzar la eficacia que demanda el entorno actual. Para obtener esa eficacia, hay que orientarse a algunas llamadas habilidades blandas: el liderazgo, la comunicación, la negociación y la innovación. Ese resultado de eficacia debe girar sobre las competencias de la persona, poniendo el acento en los tres subsistemas más importantes: la selección, la formación y la dirección pública profesional, es decir, el liderazgo interno. Metodología: para llegar a esa conclusión, el enfoque de este trabajo es la recopilación de opiniones doctrinales que indican las carencias del modelo actual y que orientan el objetivo central de la renovación hacia las competencias de la persona que ocupa el empleo público, en especial, las indicadas previamente. Resultados: el trabajo limita su opinión, en forma de resultados, a la definición de criticidad de tres elementos en el resultado final: la selección, la formación y el liderazgo interno (a través de la dirección pública profesional). Conclusiones: las conclusiones reclaman agregar nuevas habilidades para el empleo público del siglo XXI, sin perder su componente tradicional (sistema de valores públicos). En un contexto de gobernanza, determinados subsistemas del empleo público (selección, formación y dirección pública profesional) deben ser los protagonistas esenciales de las reformas del empleo público.
Objectives: The objective of this study is to verify that successive attempts at administrative reform do not alter traditional duties, which is not incorrect but seems insufficient to achieve the effectiveness demanded by the current environment. To attain this effectiveness, a focus on certain so-called soft skills is necessary: leadership, communication, negotiation, and innovation. This desired effectiveness should revolve around individual competencies, emphasizing three key subsystems: recruitment, training, and professional public management, i.e., internal leadership. Methodology: To reach this conclusion, the approach of this study involves collecting doctrinal opinions that highlight the shortcomings of the current model and guide the central objective of renewal toward the competencies of public sector employees, particularly the ones previously mentioned. Results: The study limits its opinions, presented as results, to defining the criticality of three elements in the final outcome: recruitment, training, and internal leadership (through professional public management). Conclusions: The conclusions call for the addition of new skills for public employment in the 21st century, without losing its traditional component (public value system). In a governance context, certain public employment subsystems (recruitment, training, and professional public management) must be the essential protagonists of public employment reforms.
