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Purpose – The purpose of the study is to provide a more holistic perspective on sustainable leadership (SL), understanding which of its attributes enable changes to more sustainable‐oriented organizations and how they are connected.
Design/methodology/approach – We carried out an exploratory and qualitative study through multiple and comparative case studies. We selected four organizations and conducted interviews with three different groups of managers in each organization: CSR manager, HR manager, and business managers. In addition, we collected institutional and external documents. We also used observation as a data collection technique. We analyzed the data using the content analysis technique.
Findings – The role of SL changes according to organizational maturity in relation to sustainability. Even the seven attributes recognized as important by all managers (leadership, interpersonal skills, focus on sustainability, orientation toward change, alignment with the organizational culture, values and moral principles, and business vision) showed different positioning depending on the quadrant the managers are a part of.
Originality/value – The proposed framework not only identified what the attributes of SL are but also connected them under two perspectives, pointing out that these attributes are interdependent and interrelated. Our contribution to practice lies in the use of the framework as a guide to lead change in order to bring about a shift to SL in organizations, whether through developing SL programs, or as guidance in the processes of recruiting new leaders.
Objetivo – O objetivo desta pesquisa é oferecer uma perspectiva mais holística da liderança sustentável (LS), entendendo quais de seus atributos permitem mudanças em organizações orientadas à sustentabilidade e como eles estão conectados.
Metodologia – Foi realizada uma pesquisa exploratória e qualitativa por meio de estudos de caso múltiplos e comparativos. Selecionamos quatro organizações e realizamos entrevistas com três grupos diferentes de gerentes – gerente de RSC, gerente de RH e gerentes de negócios – em cada organização. Além disso, coletamos documentos institucionais e documentos externos. A observação também foi utilizada como técnica de coleta de dados. Os dados foram analisados pela técnica de análise de conteúdo.
Resultados – O papel da LS muda de acordo com a maturidade organizacional em relação à sustentabilidade. Até os sete atributos reconhecidos como importantes por todos os gerentes (liderança, habilidades interpessoais, foco em sustentabilidade, orientação à mudança, alinhamento com a cultura organizacional, valores e princípios morais e visão de negócios) mostravam diferentes posicionamentos, dependendo do quadrante do qual os gerentes fazem parte.
Contribuições – A estrutura proposta não apenas identificou quais são os atributos da LS, mas também as conectou em duas perspectivas, apontando que esses atributos são interdependentes e inter-relacionados. Nossa contribuição para a prática é o uso da estrutura como um guia para liderar mudanças, a fim de promover a mudança para a LS nas organizações, seja desenvolvendo programas de desenvolvimento de LS ou como orientação nos processos de recrutamento de novos líderes.
