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Lok-Sze Wong
Un diagnóstico popular para el problema de oportunidades educativas injustas es la necesidad de escuelas y sistemas de enseñanza que sufren cambios sistémicos.
Aunque las investigaciones demuestran que el apoyo al liderazgo es esencial para implementar las reformas del sistema, todavía hay cuestiones cruciales sobre cómo los líderes ayudan a cambiar el entendimiento y las prácticas de los demás. Usando la teoría de sensegiving, el estudio longitudinal de varios casos examina cómo los administradores ayudan a los profesores y otros administradores a comprender la reforma del sistema durante los dos primeros años de implementación. Descubrí que el sensegiving no intencional de los administradores complicó la comprensión de los demás sobre la nueva reforma del sistema, lo que complicó la implementación. Con base en estos resultados, presento el concepto de sensegiving no intencional para teorizar cómo los líderes pueden dar sentido de maneras que no pretenden, pero aún tener grandes impactos sobre cómo los demás entienden y responden a una reforma. Antes de defender una reforma del sistema, los líderes merecen oportunidades para (a) familiarizarse con los detalles de esa reforma y reformas del sistema en general; (b) estudiar cuidadosamente sus sistemas existentes, incluyendo sus contextos locales, y considerar qué dinámicas pueden crearse cuando implementan la nueva reforma; (c) explorar cómo los sistemas existentes podrían cambiar para adaptarse al proyecto de reforma del sistema; y (d) practicar el diseño de conocimiento para ayudar a otros a cambiar sus entendimientos sobre su práctica.
One popular diagnosis for the problem of inequitable educational opportunities is the need for schools and schooling systems to undergo systemic change. While research shows that leadership support is essential for implementing system reforms, critical questions remain about how leaders help shift other’s understandings and practices. Employing the theory of sensegiving, this longitudinal, multiple-case study examines how administrators help teachers and other administrators make sense of a system reform during the first two years of implementation. I found that administrator’s unintentional sensegiving complicated others’ understandings of the new system reform, which complicated implementation. Based on these findings, I introduce the concept of unintentional sensegiving to theorize how leaders can give sense in ways they do not intend, yet have large impacts on how others understand and respond to a reform. Before championing a system reform, leaders deserve opportunities to (a) become familiar with the details of that reform and system reforms in general; (b) carefully study their existing systems, including their local contexts, and consider what dynamics might be created when they implement the new reform; (c) explore how their existing systems could shift to match the design of the system reform; and (d) practice drawing on their wells of knowledge to help others shift their understandings about their practice.
Um diagnóstico popular para o problema de oportunidades educacionais injustas é a necessidade de escolas e sistemas de ensino sofrerem mudanças sistêmicas. Embora as pesquisas mostrem que o apoio à liderança é essencial para implementar as reformas do sistema, ainda há questões cruciais sobre como os líderes ajudam a mudar o entendimento e as práticas dos outros. Empregando a teoria do sensegiving, esse estudo longitudinal de vários casos examina como os administradores ajudam os professores e outros administradores a compreenderem a reforma do sistema durante os dois primeiros anos de implementação. Descobri que sensegiving não intencional dos administradors complicou a compreensão dos outros sobre a nova reforma do sistema, o que complicou a implementação. Com base nesses resultados, apresento o conceito de sensegiving não intencional para teorizar como os líderes podem dar sentido de maneiras que não pretendem, mas ainda assim ter grandes impactos sobre como os outros entendem e respondem a uma reforma. Antes de defender uma reforma do sistema, os líderes merecem oportunidades para (a) familiarizar-se com os detalhes dessa reforma e reformas do sistema em geral; (b) estudar cuidadosamente seus sistemas existentes, incluindo seus contextos locais, e considerar quais dinâmicas podem ser criadas quando elas implementam a nova reforma; (c) explorar como os sistemas existentes poderiam mudar para se adequar ao projeto de reforma do sistema; e (d) praticar o desenho de conhecimento para ajudar os outros a mudarem seus entendimentos sobre sua prática.
