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Elsy Rodriguez
Los nuevos retos y cambios a los cuales se enfrenta la sociedad actual con estructuras sociales diversas, y la influencia de la ideología técnico empresarial en las políticas educativas, aumenta la complejidad de la organización de los centros en relación con la distribución de tareas y definición de funciones. En consecuencia, la escuela no puede simular a una empresa, debido a la complejidad de la tarea educativa y a los múltiples requerimientos formativos a los cuales esta responde. Todo esto obliga a los actores del quehacer educativo a realizar una división racional del trabajo en los centros, para especificar cada una de las funciones que todos sus miembros tienen que cumplir, en un intento de dar respuestas a las exigencias internas y externas. Esto también conlleva adecuar el perfil directivo a este enfoque racional. Sin embargo, esa división del trabajo necesita ser contraria a un orden vertical y jerárquico de sus actores (relación jefe-subordinados) aún presente en las instituciones educativas de Ecuador, para dar paso a una dirección sentada en el liderazgo (pedagógico, transformacional y distribuido). Esto quiere decir que el objetivo de quien ejerce la dirección de un centro educativo no debería ser el control, sino más bien guiar y dirigir un equipo de trabajo que asuma los retos que emergen a causa de los cambios vertiginosos a los que se enfrentan los centros en el día a día. Por ello, la función directiva efectiva es el motor que impulsa la construcción social y cultural de la escuela en aras de una transformación educativa que responda a las necesidades pedagógicas reales de la población estudiantil.
The new challenges and changes that nowadays society face with its diverse social structures and with the influence that the technical-business ideology has on the policies regarding education add to the complexity of school organization with regards to the distribution of tasks and position definitions. In consequence, the school cannot simulate a company due to the intricacies of the education process itself as well as to the various formative requirements to which it responds. All this forces everyone who is involved in the educational undertakings to carry on a rational division between work and school in order to specify each of the functions that all of its members have to fulfill in an effort to meet internal and external demands. All these also entail the adjustment of headship profiles to this rational approach. However, this work division needs to oppose to a vertical and hierarchical order of the parties involved (boss-subordinates) still present in Ecuador’s education institutes. Therefore, it will be possible to rely on managerial positions based on leadership (pedagogical, transformational and well-distributed). All these means that the objective of those who exercise the headship on schools should not be a ruling authority, but a guiding and directing one capable of managing a team that adds to the challenges which emerge due to the revolving changes faced by schools on a daily basis. Hence, an effective headship is the motor that boosts the social and cultural constructions in schools for the sake of institutional transformations that meet truly pedagogical needs that students have.
