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Este estudio busca desarrollar instrumentos que permitan caracterizar a los Centros de Salud Familiar (CESFAM) en relación a la efectividad de su gestión y su capacidad de innovación. Para evaluar la efectividad en gestión se desarrolla un modelo multicriterio, siguiendo la metodología de análisis jerárquico, que permite incorporar la opinión de expertos y evaluar la consistencia de sus juicios. Se determina que dentro de los criterios estratégicos de efectividad de la gestión el que tiene una mayor importancia relativa es gestión clínica, seguido de gestión administrativa y finalmente trabajo intersectorial. Estos factores son evaluados por medio de 25 indicadores, que se encuentran agrupados en criterios intermedios. Para estudiar la capacidad de innovación de los establecimientos se adapta la encuesta KEYS. Se agregan preguntas referentes a las barreras para la innovación en el sector público y de relación con el entorno, además de adecuar el lenguaje a las particularidades del mundo de la salud. Se obtiene un instrumento con 79 preguntas, agrupadas en 10 dimensiones, que permiten conocer las fortalezas y debilidades de las organizaciones para innovar. Ambas herramientas son probadas en 6 CESFAM de la Región Metropolitana, definidos a través de un muestreo no probabilístico por criterio, pertenecientes a 6 comunas distintas y a 4 Servicios de Salud. Finalmente, se comparan los resultados de efectividad de la gestión y capacidad de innovación, encontrando indicios de una posible relación entre ambos, que puede ser estudiada en detalle en próximas investigaciones con una muestra de mayor tamaño.
This study seeks to develop instruments to characterize management effectiveness and innovation capacity in Family Health Centers. To evaluate management effectiveness a multi-criteria model was developed, following the methodology of hierarchical analysis, which incorporates expert's opinions and assesses the consistency of such judgments. Among criteria of management effectiveness, clinical management is deemed strategic and given a greater relative importance, followed by administrative work and inter-sectorial work. These factors were evaluated using 25 indicators, grouped into intermediate criteria. We used an adapted KEYS survey to study the innovation capacity of establishments. We added questions about barriers to innovation in the public sector, and to the relationship with the social environment. The language was also adapted to peculiarities of public healthcare. An instrument with 79 questions grouped into 10 dimensions was created which measures organization's innovation strengths and weaknesses. Both tools were tested in 6 CESFAM in the Metropolitan Region —chosen using a non-probability sampling criterion—, belonging to 6 different districts and to 4 different Health Services. Finally, the results of management effectiveness and innovation were compared, finding evidence of a possible link between both, which could be studied in detail on a larger sample, in further research.
