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Corentin Curchod, Jérémy Morales, Damien Talbot
Dire que la gestion est avant tout affaire de réactions à différentes formes de pression n'est pas chose nouvelle. Un des schémas les plus enseignés du management stratégique n'est-il pas celui des cinq forces (Porter, 1980), qui pose le postulat que toute entreprise est soumise à la pression de son environnement et que son principal objectif consiste à contrer ces forces qui affectent sa profitabilité ? Depuis ces dernières années, le terme de " pression " traduit une perception partagée par une large diversité d'acteurs du monde économique, de l'employé au directeur général, du fonctionnaire du secteur public à l'indépendant gérant seul son activité. Elle traduit également une réalité analysée par les journalistes économiques, les chercheurs universitaires, les consultants et les analystes financiers. Chacun parle de pression fiscale, de pression concurrentielle, de pression financière, de pression sur les marges, sur les ventes, sur le niveau de profit, de pression environnementale, de pression de l'évaluation permanente, de pression des chiffres, de pression des marchés, des consommateurs ou tout simplement des " groupes de pression ".
