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Lafley, ex CEO de Procter & Gamble, es reconocido como uno de los CEO más exitosos de los últimos tiempos. Pero, al igual que todos los demás, también ha tenido su cuota de errores. Los políticos y los equipos deportivos ganadores sacan sus lecciones más importantes de sus fracasos más duros, dice, y lo mismo ha ocurrido con él. P&G aprendió más con sus nuevas marcas y productos que fracasaron que con sus éxitos. Entre los ejemplos favoritos de Lafley está el cloro que no desteñía y funcionaba a baja temperatura, el cual la empresa probó y lanzó en los 80 bajo la marca Vibrant. P&G escogió Portland, Maine, como el mercado donde se probaría el producto, con la esperanza de no ser detectados por Clorox, cuya casa matriz estaba en Oakland, California. Pero Clorox se enteró del plan con el tiempo suficiente como para distribuir galones gratis de Clorox a todos los hogares en Portland, haciendo que todo lo gastado por P&G en publicidad, muestras y cupones se volviera irrelevante. �Juego, set y partido para Clorox�, señala Lafley. Pero la buena tecnología detrás de Vibrant se mantuvo y cuando Clorox, a los pocos años, intentó ingresar al negocio del detergente de ropa, P&G modificó esa tecnología para crear Tide with Bleach, que creció hasta convertirse en un negocio con un valor que superaba los US$ 500 millones.
Lafley también habla sobre el hecho de analizar sistemáticamente 30 años de adquisiciones fracasadas para descubrir cinco causas fundamentales de su falta de éxito: la ausencia de una estrategia ganadora para la adquisición; la integración no fue buena ni rápida; las sinergias esperadas no se materializaron; las culturas no eran compatibles y los líderes de la empresa no podían moverse en el mismo espacio.
Ese análisis condujo a los cambios que hicieron posible la altamente exitosa adquisición de Gillette por parte de P&G en 2005.
