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Cuando los ejecutivos desarrollan una estrategia corporativa, casi siempre empiezan analizando las condiciones del entorno o del sector en el que operan, y las fortalezas y debilidades de los actores con quienes se enfrentan. Luego, se lanzan a la elaboración de una posición estratégica distintiva desde donde pueden desempeñarse mejor que sus rivales, construyendo una ventaja competitiva. La lógica subyacente aquí es que las opciones estratégicas de una empresa están limitadas por el entorno. En este enfoque estructuralista, la estructura moldea la estrategia.
Pero, como lo plantean Kim y Mauborgne, los autores de La estrategia del océano azul, la historia revela muchas situaciones en que las estrategias de las firmas moldearon la estructura; desde el modelo T de Ford hasta el Wii de Nintendo. Durante los últimos 15 años, los autores han estado desarrollando este enfoque reconstruccionista, convirtiéndolo en la estrategia del océano azul, que refleja el hecho de que el desempeño de una empresa no necesariamente está determinado por el entorno competitivo de un sector. En este artículo, ellos explican las diferencias clave entre los dos enfoques, identifican las circunstancias bajo las cuales cada una es apropiada y discuten casos de estrategias de océano azul. Los autores concluyen a través de la observación que las empresas más grandes y diversificadas que operan en múltiples sectores, necesitarán aprender a aplicar ambos enfoques, dependiendo de las necesidades estratégicas de sus distintas unidades.
