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Mark Ritson
Con los consumidores apretándose el cinturón, muchas marcas premium están perdiendo participación de mercado a causa de rivales de precios bajos. Sus ejecutivos están frente a un acertijo clásico: ¿deberían abordar la amenaza de frente recortando los precios y arriesgando dañar sus utilidades y valor de marca? ¿O deberían mantenerse firmes y perder clientes que tal vez no regresen jamás? Frente a esas dos desagradables alternativas, las empresas a menudo optan por una tercera opción: lanzar una marca de combate.
Una marca de combate es diseñada para proteger una oferta premium, al atacar, e idealmente eliminar, a sus competidores más baratos. Un ejemplo clásico es la cerveza Busch, la que fue introducida por Anheuser-Busch en 1955 a la mitad del precio mayorista de Budweiser. Busch se protegió de las cervezas regionales baratas que estaban capturando las ventas de Bud e incluso mejor, abrió para la empresa un segmento de mercado para una marca nueva.
Lamentablemente, victorias como ésa son escasas. Demasiadas marcas de combate causan poco daño en sus rivales objetivo, y en su lugar generan pérdidas colaterales significativas para las empresas que las inician. ¿Qué las hace fracasar? La canibalización de las ventas de productos premium, no ser capaces de crear una oferta que pueda competir, la no rentabilidad, no atender las necesidades de los consumidores y la distracción del tiempo de los ejecutivos y de los recursos. Con historias detalladas de campañas perdidas �y de otras pocas exitosas�, Ritson, de Melbourne Business School, explica cómo evitar esos riesgos importantes y lanzar una oferta que gane en todos los frentes.
