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Amy C. Edmondson
La mayoría de los ejecutivos cree que la ejecución incesante �la producción y entrega eficientes, puntuales y sostenidas de bienes y servicios� es un método infalible para lograr la satisfacción del cliente y resultados financieros. Pero esto no es así en la economía del conocimiento, sostiene Edmondson, profesora de HBS. Pone a GM como ejemplo, pues durante décadas se apegó a sus competencias bien desarrolladas de controles centralizados y ejecución eficiente, pero ha perdido terreno sostenidamente. Llegó a perder US$ 38.700 millones en 2007. Ese modelo de ejecución como eficiencia genera empleados excesivamente renuentes a dar ideas o plantear temas que les preocupan. Cuando las empresas sólo valoran hacer las cosas bien al primer intento, se vuelven incapaces de tomar los riesgos necesarios para mejorar y evolucionar.
En cambio, las empresas que privilegian lo que Edmondson llama la ejecución como aprendizaje se focalizan más en cómo debería evolucionar un proceso y no tanto en cómo debería realizarse. Por ejemplo, desde 1980 GE ha seguido reinventándose en cada área, desde la energía eólica a los diagnósticos médicos; y en 2007 obtuvo US$ 22.500 millones en utilidades.
Las organizaciones que fomentan la ejecución como aprendizaje dan seguridad psicológica a sus empleados. A nadie se le castiga por pedir ayuda o cometer un error. Estas empresas también aplican cuatro enfoques distintos al trabajo cotidiano: usan el mejor conocimiento disponible (el que cambia constantemente) para dar forma al diseño de los procesos. Alientan la colaboración entre empleados para que pongan la información a disposición cuando y donde sea necesario. Recopilan datos rutinariamente de los procesos para descubrir cómo se desarrollan en la realidad. Finalmente, estudian esos datos para encontrar maneras de mejorar la ejecución. En conjunto, estas prácticas forman la base de una infraestructura de aprendizaje que hace del aprendizaje continuo una parte habitual de la empresa.
