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Stephen P. Kaufman
Tras ser nombrado CEO, a Kaufman le sorprendió lo indolente que era el consejo cuando le daba feedback por su desempeño. El presidente del comité de compensaciones aparecía por su oficina después de la reunión de fin de año del consejo, lo felicitaba por haber logrado las cifras esperadas y le entregaba un sobre que contenía los detalles de su paquete de compensaciones mientras se iba. Todo esto ocurría en menos de diez minutos.
Esas revisiones contrastaban enormemente con las intensas evaluaciones que recibió Kaufman como alto ejecutivo, las que se basaban en aportes de varias fuentes y en múltiples dimensiones de su desempeño. Pero como CEO, súbitamente su valor total dependía de tres o cuatro indicadores financieros.
Aunque los CEO deberían tener autonomía, no tiene mucho sentido reducir la evaluación de su desempeño a meros indicadores financieros. Ni todos los incentivos financieros del mundo harán que los CEO tomen mejores decisiones. Los consejos tienen hacia los accionistas la obligación de asegurarse de que las empresas estén bien dirigidas, y mientras más pronto detecten problemas en el desempeño de los líderes, mejor.
Por ello, Kaufman alentó a Arrow Electronics, donde fue CEO durante 14 años, para que adoptara un proceso formal que obligaba a los directores independientes a hablar con los ejecutivos y a observar las operaciones personalmente. Los directores evaluaban el desempeño del CEO en cinco aspectos clave: liderazgo, estrategia, gestión de personas, indicadores operacionales y relaciones con actores externos. Como resultado, se percataron de problemas que Kaufman pudo no haber visto, le dieron consejos que mejoraron su liderazgo y evitaron desastres en el camino.
