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Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel W. Foote, Tobias Fredberg, Flemming Norrgren
Gestionar la tensión entre el desempeño y las personas es parte de la esencia del trabajo del CEO. Pero los CEO bajo fuertes presiones de los mercados de capitales a menudo se concentran sólo en el accionista, lo que puede llevar a un desencantamiento de los empleados. Otros ponen tanto énfasis en el legado de la firma que no se percatan de que sus organizaciones están cayendo en la autocomplacencia. Sin embargo, algunos líderes se las arreglan para evitar esas trampas y crean empresas de alto compromiso y alto desempeño (HCHP).
La profunda investigación que hicieron los autores sobre los CEO HCHP revela varias características comunes: estos CEO se ganan el respeto de sus organizaciones porque están dispuestos a decir la verdad. Están profundamente comprometidos con sus empleados y sus interacciones son directas y personales. Movilizan a los empleados en torno a una agenda enfocada, concentrada en una o dos iniciativas. Y trabajan para crear capacidades colectivas de liderazgo.
Estos líderes también forjan un propósito compartido por toda la empresa, uno con alto contenido emocional. Éste consiste en una promesa de tres partes: la empresa ayudará a los empleados a construir un mundo mejor y tener un desempeño del que se sientan orgullos, y brindará un entorno donde puedan crecer.
Los CEO HCHP creen que encontrar un centro moral y estratégico para sus empresas en un mercado competitivo es un deber, no un problema de ingeniería. Impulsan a sus firmas a estar muy enfocadas en el mercado y al mismo tiempo a reforzar sus valores fundamentales. También están comprometidos con el desempeño en el corto plazo mientras que invierten en el liderazgo y las capacidades organizacionales de largo plazo. Al negarse a transar ninguno de estos aspectos, construyen grandes empresas.
