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Geoffrey A. Moore
Cuando una empresa madura no es capaz de perdurar en el largo plazo, a menudo se debe al ¿vacío en el Horizonte 2¿, sostiene Moore, autor de Crossing the Chasm y de varios otros libros de estrategia de la innovación, y director ejecutivo de la empresa consultora TCG Advisors.
La referencia es a los horizontes estratégicos delineados por Mehrdad Baghai y sus colegas en The Alchemy of Growth: el Horizonte 1 son los negocios que hoy generan efectivo, el Horizonte 2 es un conjunto de innovaciones que recién están siendo comercializadas, y el Horizonte 3 consiste en la I&D que piensa a futuro.
La mayoría de las empresas comprenden que deben invertir en su futuro, por lo que el financiamiento y la gestión del Horizonte 3 no son un problema. El problema empieza cuando esas innovaciones son llevadas al mercado y deben competir con los negocios principales por los recursos de la empresa. Desaparecen del radar de la alta dirección de ésta y sufren un nivel de abandono al que pocos emprendimientos sobreviven.
Cisco Systems es una de las empresas que ha reconocido el problema y tratado de resolverlo. Para empezar, el CEO John Chambers ha aislado los proyectos del Horizonte 2 de las presiones del Horizonte 1, por ejemplo, reorquestando la cobertura de ventas de modo que los mercados emergentes no sean abandonados. También dio el puntapié inicial a algunos negocios del Horizonte 2 aumentándolos con adquisiciones, incrementando su escala y dándoles más atención de la gerencia. Por la misma razón, desafió a su jefe de desarrollo de productos para que pensara en términos de nuevos negocios y no sólo de nuevos productos, pues sabía que los primeros se pierden en los maletines de los vendedores. Más importante, Cysco está separando a los proyectos del Horizonte 2 para que no tengan que competir cara a cara con negocios establecidos. Su éxito es evaluado con indicadores apropiados para nuevos negocios, y se les beneficia con el mejor talento ejecutivo de Cisco.
