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Rob Goffee, Gareth Jones
En una economía impulsada por las ideas y el know-how intelectual, los altos ejecutivos reconocen la importancia de tener a personas inteligentes y altamente creativas. Pero si las personas talentosas tienen una característica distintiva, es que no quieren ser dirigidas. Entonces, ¿qué debe hacer un líder? Los autores realizaron más de 100 entrevistas con líderes y sus subordinados más brillantes de organizaciones grandes como PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, la BBC y Roche. Lo que descubrieron es que la relación psicológica que los líderes eficaces tienen con su gente más inteligente es muy distinta de la que mantienen con sus subordinados tradicionales. Estas relaciones pueden ser moldeadas por siete características: saben su valor, y saben que usted debe emplearlos si quiere aprovechar sus conocimientos tácitos. Saben cómo funciona la organización y buscarán dónde, en la empresa, sus intereses serán financiados más generosamente. Ignoran la jerarquía corporativa; aunque el estatus intelectual es importante para ellos, no los puede tentar con ascensos. Esperan acceso inmediato a la alta dirección, y si no lo obtienen, podrían pensar que su trabajo no es tomado en serio. Están conectados a desarrolladas redes de conocimientos, las que a la vez aumentan su valor y el riesgo de que se vayan. Tienen un umbral de aburrimiento bajo, por lo que hay que desafiarlos y comprometerlos. No le estarán agradecidos, aunque los esté liderando bien.
El truco está en actuar como un guardián benevolente: brindarles el respeto y reconocimiento que exigen, protegerlos de las reglas y de los juegos de poder de la organización, y darles espacio para que sigan sus proyectos personales e incluso para que fracasen. La recompensa será un ramillete floreciente de mentes creativas que enriquecerán a toda su organización.
