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John W. Mullins
Christian Harbinson, un joven asociado de la empresa de capital de riesgo Scharfstein Weekes, tiene que tomar una difícil decisión antes de la próxima reunión del comité de inversiones. Ha estado supervisando la inversión de SW en Seven Peaks Technologies, la que ha tenido ventas decepcionantes de su único producto. Y ahora, el líder de esa empresa, Jack Brandon, quiere US$ 400.000 dólares más para desarrollar un nuevo producto. Harbinson cree en Brandon y en su tecnología propietaria, una aleación de titanio que evita que los instrumentos quirúrgicos se peguen a los tejidos. Hace tres años, Brandon renunció a su trabajo e invirtió US$ 65.000 de sus ahorros en el desarrollo de un instrumento cauterizador no adhesivo. Dos distribuidores le ofrecieron promoverlo después de ver una demostración en una feria, mientras un par de cirujanos, que se entusiasmaron rápidamente, prometieron dar sus testimonios. Pero el despegue del cauterizador de Brandon significa que los cirujanos tendrían que abandonar los fórceps que han utilizado tradicionalmente y cambiarse al instrumento de Seven Peaks, es decir, un cambio de hábito que puede tardar bastante o simplemente no ocurrir. Entonces a Brandon se le ocurre, ¿por qué no adaptar esta aleación para crear una línea de fórceps? Ahora Harbinson se pregunta si no está demasiado involucrado emocionalmente en Seven Peaks y si su decisión va ser tanto un examen de su potencial como capitalista de riesgo como del trato en sí. ¿Debería Scharfstein Weekes respaldar a la empresa de Jack Brandon con una segunda ronda de financiamiento, o sería solamente otra oportunidad de malgastar buen dinero? Comentan este caso de estudio de ficción Ivan Farnetti, un socio en Doughty Hanson Technology Ventures; Fred Hassan, el presidente del consejo y CEO de Schering-Plough; Robert M. Johnson, socio en Delta Partners y profesor visitante de la Escuela de Negocios IESE de la Universidad de Navarra; y Christoph Zott, profesor asociado de emprendimiento en Insead.
