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Linda A. Hill
Incluso para los individuos más talentosos el proceso de convertirse en líder es un viaje arduo, aunque gratificante, de continuo aprendizaje y autodesarrollo. La prueba inicial en ese camino es tan fundamental que a menudo la olvidamos: convertirse en jefe por primera vez. Es una lástima, porque los desafíos involucrados en este rito de iniciación tienen serias consecuencias tanto para el individuo como para la organización. Durante más de una década, la autora ha estudiado a personas ¿particularmente empleados estrella¿ mientras realizan importantes avances en sus carreras hacia posiciones ejecutivas. A medida que las empresas se hacen más livianas y dinámicas, los nuevos ejecutivos suelen tener transiciones cada vez más difíciles. Pero a menudo esas transiciones son más difíciles de lo necesario porque los ejecutivos tienen nociones erradas sobre su rol. Aquellos que puedan reconocer esos conceptos errados tienen mayores posibilidades de lograr el éxito. Por ejemplo, los nuevos ejecutivos suelen suponer que su posición les brinda la autoridad y la libertad para hacer lo que ellos consideran mejor. Por el contrario, se encuentran enredados en un tejido de relaciones con subordinados, jefes, colegas y otros, todos con demandas incesantes y a menudo contrapuestas. ¿En realidad no controlas nada¿, dice un nuevo ejecutivo. Otra noción errada es que los nuevos ejecutivos sólo son responsables de asegurar que las operaciones que dirigen funcionen correctamente. Pero deben comprender que también son responsables de recomendar e iniciar cambios ¿algunos de ellos en áreas ajenas a su ámbito¿ que puedan mejorar el desempeño de sus equipos. Muchos nuevos ejecutivos son renuentes a pedir ayuda a sus jefes. Pero cuando lo hacen (a menudo debido a una crisis en ciernes), se sienten aliviados al descubrir que sus superiores son más tolerantes de lo que esperaban ante sus dudas y errores.
