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Richard Steele, Michael C. Mankins
Muchos ejecutivos se han vuelto escépticos respecto de la planificación estratégica. ¿Debería sorprender? A pesar de todo el tiempo y toda la energía que se le dedica, la planificación estratégica demasiado a menudo actúa como una barrera a la buena toma de decisiones y es muy poco lo que hace para influir en la estrategia. La planificación estratégica falla debido a dos factores: habitualmente ocurre anualmente y se enfoca en unidades de negocios individuales. Así, el proceso está completamente en oposición con la forma en que los ejecutivos realmente toman decisiones de estrategia importantes, las cuales no son constreñidas ni por el calendario ni por las fronteras entre unidades. De acuerdo a un estudio a 156 empresas grandes, los altos ejecutivos con frecuencia toman decisiones estratégicas fuera del proceso de planificación, de una manera ad hoc y sin análisis riguroso o debate productivo. Pero las empresas pueden corregir este problema si atacan sus causas primordiales. Unas pocas compañías de avanzada han eliminado sus procedimientos de planificación impulsados por el calendario y enfocados en las unidades de negocio, y los han reemplazado con una toma de decisiones continua y orientada a temas. Al hacerlo, dependen de una serie de principios básicos: ellas separan, pero integran la toma de decisiones y la elaboración del plan; se enfocan en unos pocos temas clave; y estructuran revisiones de estrategia para generar decisiones de verdad. Cuando las compañías cambian la calendarización y el foco de la planificación estratégica, también cambian la naturaleza de las conversaciones de la alta dirección acerca de la estrategia, desde ¿revisar y aprobar¿ a ¿debatir y decidir¿, en las cuales piensan en detalle cada decisión importante y sus implicancias para el desempeño y valor de la empresa. Los autores han descubierto que estas compañías toman más del doble de decisiones estratégicas importantes al año que las empresas que siguen el modelo de planificación tradicional.
