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Julia Kirby
Cada año, en la cumbre anual del grupo de marketing de Ralston Crane, la directora de marketing Ruth McViney establece un objetivo organizacional importante. El año pasado, la firma de arquitectura y diseño se enfocó en los proyectos con sensibilidad ecológica. Este año, anuncia Ruth, es el año de la lealtad del cliente. Hacia el término de su mensaje central, ella lanza dos proyectos. Los objetivos de uno de ellos, el Proyecto Patrón de Retención, le suenan conocidos a Guy Christiano, ejecutivo de marketing de la empresa; si el equipo de proyecto estructura su programa de lealtad en forma parecida a otro en que él estuvo involucrado en su trabajo anterior, podía ser una ayuda para la empresa. ¿Por qué no me incluyeron en el proyecto?, se pregunta. ¿Otra vez, entonces¿, se imagina Guy, ¿tengo mucho que hacer¿. Varias semanas después de la conferencia, Guy es contactado por un miembro del equipo de proyecto. Guy está listo para compartir los factores clave del éxito del programa de lealtad en el cual él había estado involucrado antes: una iniciativa de marketing que tomaba la forma de una oferta de servicios. Pero lo que el equipo está proponiendo suena más como una serie de seminarios corrientes. Desafiando el consejo de su mentor, Guy llama a la líder del equipo Charyl Urquart para presentarle un enfoque diferente, y se precipita en enviarle por correo electrónico su reseña sugerida para el programa. Molesta, Charyl corta rápido la conversación y nunca se vuelve a contactar. Guy piensa en pasar por arriba de ella y hablar con McViney. Pero otro amigo en la empresa le advierte: ¿Si el asunto va tan mal como tú dices... no te gustaría verte asociado con él¿. ¿Debería un colega con opiniones fundadas entrometerse o no? Cuatro comentaristas expertos ¿el consultor y autor Marcus Buckinham; Joanne Bischmann, de Harley-Davidson; el anterior CEO de Oticon, Lars Kolind, y el profesor de Umea University School of Business, Tomas Blomquist¿ entregan sus consejos en este caso de estudio ficticio.
