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A lo largo de la historia de negocios, las corporaciones han intentado liberar valor acoplando sus estructuras a sus estrategias: centralización por función. Descentralización por categoría de productos o región geográfica. Organizaciones virtuales. Organizaciones en redes. Organizaciones Velcro. Pero ninguno de estos enfoques ha funcionado muy bien. La reestructuración es cara, y las nuevas estructuras a menudo crean problemas que tan complicados como los que intentan resolver. A los empleados les toma tiempo adaptarse a ellas y una gran cantidad de conocimiento tácito se pierde en el proceso. Dados los costos y las dificultades involucradas en descubrir las formas estructurales para liberar valor, es justo plantear la siguiente pregunta: ¿es el cambio estructural la herramienta correcta para la tarea? Usualmente, la respuesta es no, afirman Kaplan y Norton. Es mucho menos perturbador escoger un diseño organizacional que funcione sin conflictos importantes y luego diseñar un sistema estratégico personalizado para alinear esa estructura a la estrategia. Un sistema de gestión basado en el marco del balanced scorecard es el mejor modo para alinear estrategia y estructura, sugieren los autores. Los ejecutivos pueden usar las herramientas del marco para impulsar el desempeño de sus unidades: mapas de estrategia para definir y comunicar la propuesta de valor de la empresa y el balanced Scorecard para implementar y monitorear la estrategia. En este artículo, los creadores del balanced scorecard describen cómo dos organizaciones tremendamente distintas ¿DuPont y la Real Policía Montada de Canadá¿ usaron scorecards corporativos y mapas de estrategia organizados en torno a temas estratégicos para concretar el enorme valor que representaban sus carteras de activos, personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que sufrir una dolorosa serie de cambios que simplemente reemplazaron una estructura rígida por otra.
