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Larry Huston, Nabil Sakkab
Durante generaciones, Procter & Gamble generó la mayor parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde dentro, construyendo instalaciones de investigación globales y contratando a los mejores talentos del mundo. Cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, ese modelo funcionó bien. Pero en 2000, el CEO recientemente designado, A.G. Lafley, vio que P&G no podría cumplir sus objetivos de crecimiento gastando cantidades cada vez mayores en I&D, a cambio de ganancias cada vez menores. De modo que abandonó el enfoque sobre la innovación de ¿inventémoslo nosotros mismos¿ y adoptó un modelo de ¿conectar y desarrollar¿. Al identificar ideas prometedoras en todo el mundo y al aplicarles sus propias capacidades, P&G se dio cuenta de que podía crear productos mejores, más baratos y más rápidamente. Ahora, la compañía colabora con proveedores, competidores, científicos, emprendedores y otros (tal es la parte de conectar), buscando sistemáticamente en el mundo tecnologías probadas, paquetes y productos que P&G pueda mejorar, aumentar su escala y comercializar (en otras palabras, desarrollar), ya sea por su propia cuenta o en alianza con otras empresas. En parte gracias a este enfoque de conectar y desarrollar, la productividad en I&D de Procter & Gamble ha aumentado en cerca de 60%. En los últimos dos años, P&G ha lanzado más de 100 productos nuevos, de los cuales algún aspecto de su desarrollo vino desde fuera de la empresa. Entre los productos de conectar y desarrollar más exitosos de P&G se cuentan Olay Regenerist, Swiffer Dusters, Crest Spinbrush y Mr. Clean Magic Eraser. La mayoría de las empresas todavía se aferra a una infraestructura de I&D de ladrillos y mortero, y a la idea de que su innovación debe residir principalmente dentro de sus cuatro paredes. Hasta que se percaten de que el panorama de la innovación cambió y que su modelo actual es insostenible, el crecimiento en las ventas les será esquivo.
