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Ravi Aron, Jitendra V. Singh
La posibilidad de transferir al extranjero y tercerizar procesos de negocios ha capturado la imaginación de los CEO en todas partes. En los últimos cinco años, un creciente número de empresas en Norteamérica ha experimentado con esta estrategia, esperando reducir costos y obtener una ventaja estratégica. Pero muchas empresas no han tenido los resultados esperados. De acuerdo a varios estudios, la mitad de las organizaciones que han transferido procesos al extranjero no ha podido generar los beneficios financieros que se esperaban. Claramente, las empresas deben repensar cómo formulan sus estrategias de transferencia al extranjero. Una metodología de tres partes puede ser útil. Primero, las empresas deben priorizar sus procesos, clasificando cada uno sobre la base de dos criterios: el valor que crean para los clientes y el grado en el cual la empresa puede capturar algo de ese valor. Segundo, las empresas deberían analizar todos los riesgos que acompañan a la transferencia al extranjero, y examinar sistemáticamente sus procesos cruciales y commodities en términos de riesgo operacional y riesgo estructural. Finalmente, las empresas deberían determinar posibles lugares para sus iniciativas de offshoring, así como las formas organizacionales ¿como centros propios y joint ventures¿ que podrían adoptar. Pueden hacerlo examinando los riesgos operacionales y estructurales de cada proceso. Este artículo describe las herramientas que ayudarán a las empresas a escoger los procesos adecuados para ser transferidos al extranjero. También muestra una nueva estructura organizacional llamada la organización extendida, en la cual las compañías especifican la calidad de los servicios que desean y trabajan junto a los proveedores para obtenerla.
