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Juan Villarzú
Cuando Juan Villarzú asumió como presidente ejecutivo de la Corporación Nacional del Cobre (Codelco) a principios de 1994, la compañía estatal chilena estaba a punto de correr la misma suerte del Titanic. Con 24.000 empleados y utilidades por unos US$ 516 millones, Codelco era grande, imponente y majestuosa. Pero en enero de ese año, Codelco impactó un iceberg: se descubrió que un operador de mercados futuros había realizado fraudes que le signifi caron a Codelco pérdidas millonarias. Pero esa sólo era la punta del iceberg. Como cuenta el propio CEO en este artículo, la empresa tenía altísimos y crecientes costos de producción y venía perdiendo competitividad global desde mediados de los años 80. Así, no era de extrañar que muchos en Chile exigieran su privatización. Pero Villarzú tenía al menos una cosa clara cuando asumió: ¿La misión de cualquier CEO es maximizar la creación de valor para sus accionistas, y mi papel como CEO de una empresa estatal no iba a ser distinto¿. Tuvo que reducir costos, aumentar la productividad, buscar efi ciencias. Pero la clave del proceso de transformación fue establecer tempranamente un pacto de largo plazo entre los trabajadores, supervisores y la administración con vistas a transformar la empresa y volverla una de las más competitivas del mundo en su sector. ¿Me interesaba más hacer a los empleados partícipes activos de su propio futuro laboral, que convertirlos en receptores de planes preconcebidos¿, escribe Villarzú. Y es que, según este CEO, ¿la cooperación es una de las fuentes de valor más importantes de una compañía (¿) se trata de crear valor sumando fuerzas¿. Bajo esta luz, el pacto estratégico con los empleados se convirtió en el gran impulsor de cambio al interior de la empresa, y Codelco pasó de tener una cultura industrial a una orientada hacia los negocios. Una década después, los sólidos resultados fi nancieros parecen avalar esta estrategia.
