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Rockney Walters, Idalene F. Kesner
Jim Hargrove, el director de marketing de Neptune Gourmet Seafood, una empresa de US$ 820 millones, está pasando por una mala semana. Neptune es la compañía más premium del sector de pescados y mariscos que mueve US$ 20.000 millones al año, y está haciendo todo lo posible por preservar la imagen sofisticada entre sus clientes. Pero sus capturas marítimas son cada vez mayores, debido a nuevas regulaciones de pesca e inversiones en barcos pesqueros de última generación. Aunque la demanda está a niveles históricos, la empresa se enfrenta a un exceso de inventario. Y no se ve un alivio en el corto plazo. La directora de ventas, Rita Sánchez, propone dos estrategias que, para Hargrove, destruirían la imagen Premium de la empresa: recortar los precios o lanzar una nueva marca para el mercado masivo. Pocos ejecutivos están a favor de bajar los precios, pero claramente Sánchez está ganando terreno para su apuesta de crear una marca de bajos precios. Al margen de la reputación, Hargrove teme que una marca barata canibalice el producto premium de la empresa y que contraríe a la poderosa asociación de procesadores de pescados y mariscos. ¿Cómo puede lograr que otros vean también estos peligros? Los comentaristas de este caso ficticio son Dan Schulman, CEO de Virgen Mobile USA, un proveedor de servicios inalámbricos de voz y datos; Dipak C. Jain, profesor de marketing y decano de la Kellogg School of Management en Northwestern University; Oscar de la Renta y Alexander L. Bolen, presidente y CEO, respectivamente, de Oscar de la Renta Limited, un productor de artículos de lujo en Nueva York, y Thomas T. Tagle, presidente de Strategic Pricing Group, una consultora en gestión de Massachussets que se especializa en precios.
