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Dianne Ledingham, Darrell K. Rigby
Decepcionados por los altos costos y los esquivos benefi cios, los adaptadores tempranos de los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes comenzaron a ver esa tecnología como otra sobrevendida oferta de TI cuya promesa inicial nunca se concretaría. Pero este año ocurrió algo inesperado. Las ventas de los sistemas están aumentando, y los ejecutivos están manifestando satisfacción con sus inversiones en CRM. ¿Qué cambió? Un amplio abanico de empresas está adoptando con éxito un enfoque pragmático y disciplinado a la CRM. En vez de usarla para transformar negocios enteros, han dirigido sus inversiones hacia la resolución de problemas claramente defi nidos dentro de su ciclo de relaciones con los clientes. Los autores han sintetizado las experiencias de estos líderes en CRM en cuatro preguntas que todas las empresas deberían hacerse al lanzar sus propias CRM: ¿Se trata de un problema estratégico? ¿El sistema pone foco en la zona de dolor? ¿Necesitamos datos perfectos? ¿Cuál es la manera correcta de expandir la implementación inicial? Las preguntas refl ejan un nuevo realismo acerca de cuándo y cómo desplegar la CRM para una mejor ventaja. Al entender que no se requieren datos altamente precisos y oportunos en todas las áreas, los líderes de CRM han ajustado sus iniciativas de tiempo real a aquéllas relaciones con los clientes que sean susceptibles de ser mejoradas de manera sustancial con información ¿perfecta¿. Una vez que han sorteado con éxito el primer proyecto CRM, lo pueden usar como trampolín para resolver problemas adicionales. La CRM se está pareciendo a cualquier otra herramienta valiosa de gestión, y las claves para su implementación exitosa también comienzan a ser familiares: un fuerte liderazgo ejecutivo y de unidad de negocios, cuidadosa planifi cación estratégica, claros indicadores de desempeño, y un programa coordinado que combine cambios organizacionales y de procesos con las aplicaciones de nuevas tecnologías.
