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W. Chan Kim, Renée A. Mauborgne
¿Por qué algunas empresas son capaces de sostener un alto crecimiento y otras no? Para responder a esa pregunta, los profesores de Insead W. Chan Kim y Renée Mauborgne pasaron cinco años estudiando más de 30 empresas alrededor del mundo. Descubrieron que el pensamiento de las organizaciones menos exitosas muchas veces está dominado por la idea de permanecer al frente de la competencia. En claro contraste, las empresas de alto crecimiento prestan poca atención a igualar o derrotar a sus rivales. En lugar de eso, buscan hacer a sus competidores irrelevantes mediante lo que los autores llaman ¿innovación de valor¿.
La lógica estratégica convencional y la innovación de valor difieren en las cinco dimensiones de la estrategia. Muchas empresas toman las condiciones de su sector como dadas; los innovadores de valor no. Muchas dejan que sus rivales fijen los parámetros de su pensamiento estratégico; los innovadores de valor no usan a los competidores como referentes. En lugar de enfocarse en las diferencias entre clientes, los innovadores de valor buscan aquello que los clientes valoran en común. En lugar de ver las oportunidades a través del lente de sus activos y capacidades existentes, los innovadores de valor se preguntan: ¿¿Y si empezamos de nuevo?¿.
En este artículo clásico de HBR, publicado originalmente en 1997, los autores cuentan la historia de la cadena hotelera francesa Accor, que descartó la noción de lo que un hotel supuestamente debía ser para entregar lo que los clientes realmente querían: una buena noche de sueño a un bajo precio. Y Virgin Atlantic desafió las convenciones del sector de aerolíneas al eliminar el servicio de primera clase y canalizar los ahorros hacia innovaciones para los pasajeros de clase ejecutiva. Estas empresas no se propusieron construir ventajas sobre la competencia, pero, al final, sus prácticas innovadoras las llevaron a hacer justamente eso.
