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Peter Ferdinand Drucker
Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido típico de la palabra. Peter Drucker, autor de más de 20 artículos HBR, asegura que algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que ha trabajado a lo largo de sus 65 años de carrera de consultoría, no eran líderes estereotípicos. Eran desde extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas: Preguntaban ¿qué hay que hacer?, y también, ¿qué le conviene a la empresa? Desarrollaban planes de acción. Asumían la responsabilidad de sus decisiones. Asumían la responsabilidad de comunicar. Se centraban en las oportunidades en vez de los problemas. Conducían reuniones productivas. Pensaban y decían ¿nosotros¿ en vez de ¿yo¿.
Las dos primeras prácticas les permitieron obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaron a convertir ese conocimiento en acción eficaz, ya que el conocimiento les resulta inútil a los ejecutivos si no se convierte en acción. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.
Los ejecutivos saben que sólo tienen autoridad porque tienen la confianza de la organización. Eso significa que deben pensar en las necesidades y oportunidades para la empresa, antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.
El autor también sugiere una novena práctica, que es tan importante que la eleva a la categoría de una regla: escuche primero, hable al último.
La demanda por tener ejecutivos eficaces es demasiado grande como para satisfacerla con aquellos que sencillamente nacieron para liderar. La eficacia es una disciplina. Y, como toda disciplina, se puede aprender y debe ganarse.
