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Robert M. Galford, Frank V. Cespedes
Norman Windom, el presidente de Tiverton Media, tal vez no sepa mucho acerca de música popular, pero presume ser un planificador cuidadoso y tener un criterio de selección superior para el talento gerencial. Por ello ha preparado al director de operaciones, Sean Kinnane (un hombre de la escuela numérica de Wharton) para asumir una importante división, Aleph Records, y algún día la propia Tiverton. Pero Derek Solomon (68), el CEO y fundador de Aleph, sigue siendo una fuerza creativa y una figura paternal para los artistas del sello. Es más, es muy sensible acerca de cualquier cosa que pueda hacer más lenta la capacidad de respuesta de Aleph a las siempre cambiantes preferencias del mercado o a algo que pueda poner en duda su indispensabilidad.
Aunque Sean participa obedientemente en los amplios y elaborados planes de desarrollo ejecutivo de Tiverton, tiene la sensación de que la futura estructura de liderazgo de Aleph es incierta. Tan impaciente como ambicioso, anuncia que dejará la empresa en busca de mejores panoramas. Muchos de sus asociados, que tampoco están seguros acerca de su destino en Aleph, también se van. De un plumazo, el orgulloso plan de sucesión de Norman se desmorona.
¿Qué tipo de plan debería aprobar el consejo? Comentan este caso ficticio Francis N. Bonsignore, un vicepresidente senior en Marsh & McLennan; Michelle L. Buck, profesora asociada de gestión y organizaciones en la Kellog School of Management de Northwestern University; Jon Young, quien encabeza el desarrollo de liderazgo en National City Corporation, un holding financiero en Cleveland; y Thomas Leppert, presidente y CEO de Turner Corporation, una importante empresa constructora en Dallas.
