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Jim Sims, Michael Treacy
Pida a los altos ejecutivos que recorten costos en 10% y sabrán exactamente qué hacer; pídales aumentar el crecimiento en 10% y se bloquearán, asumiendo que el crecimiento es algo que realmente no pueden infl uenciar.
Pero los ejecutivos pueden controlar el crecimiento de sus empresas si tienen mejor información acerca de dónde provienen los resultados. En vez de clasifi car las ventas por mercados geográfi cos, unidades de negocios o líneas de productos, deberían ordenarlas de una manera que revele qué partes de la estrategia fueron responsables de cada parte de los ingresos. Este artículo presenta una herramienta que hace justamente eso: el estado de fuentes de ingresos (SRS, por sus siglas en inglés).
Mediante cálculos sencillos con datos obtenidos del balance general, y estimaciones sobre las tasas de crecimiento del sector y de deserción de clientes, el SRS permite a los ejecutivos clasifi car sus ingresos según cinco fuentes de crecimiento: ventas continuas a clientes establecidos (retención de la base); ventas ganadas a la competencia (aumento de participació n); ventas que simplemente llegaron porque el mercado se está expandiendo (posicionamiento de mercado); ventas producto de incursiones a mercados adyacentes, y ventas por nuevas lí neas de negocios.
Una vez realizada esta clasifi cación, los ingresos se pueden ver como el crecimiento de circunstancias manejables. Comparar las fuentes de ingresos a lo largo de las unidades de negocios también puede arrojar percepciones nuevas y profundas, las que pueden sugerir maneras inteligentes de cambiar de estrategia o fi jar una meta más ambiciosa.
Cientos de empresas están encaramadas sobre un enorme potencial que no pueden ver y, por ende, no pueden aprovechar. El SRS los puede dotar de visión y, más importante aún, de entendimiento.
