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A comienzos de los años 90, Fleet Bank enfrentaba una alta y creciente rotación de empleados, en especial, en sus operaciones minoristas. La rotación general había alcanzado 25% y entre algunos grupos, como cajeros y representantes de servicio al cliente, se empinaba incluso sobre 40%.
Usando una nueva metodología desarrollada por Mercer Human Resource Consulting, Fleet se propuso descubrir por qué tantos empleados dejaban la empresa y qué es lo que se podía hacer para retenerlos. Comenzó examinando datos de recursos humanos, fi nanzas, operaciones y ventas acerca del comportamiento de los empleados y los factores que infl uían sobre éste en diferentes y variadas circunstancias.
El análisis de Fleet mostró que la gente no se iba tanto por un mejor salario ¿pese a que ésa era una razón que indicaban¿, sino para obtener una mayor experiencia, la que en su opinión mejoraba su valor de mercado como empleados. Además, el análisis reveló un vínculo entre el problema de la rotación y el agitado historial de fusiones y adquisiciones de la empresa. Éstas a menudo obligaban a Fleet a consolidar sus operaciones. Esas consolidaciones llevaban a despidos, los que producían mayores niveles de rotación voluntaria, tal vez porque los empleados que permanecían comenzaban a preocuparse por su seguridad laboral.
La solución obvia al problema de la rotación podría haber sido compensar a los empleados que se quedaban mediante un mayor salario, por ejemplo. Pero la solución más efi caz y menos costosa era concentrarse en las oportunidades de hacer carrera dentro de la empresa. Los que ascendían en la jerarquía, o incluso los que se desplazaban lateralmente, permanecían por más tiempo.
Al ofrecer mejores oportunidades internas para el desarrollo de carrera, el banco fue capaz de frenar la hemorragia de personal. Las soluciones sólo implicaron inversiones modestas, lo que al fi nal le ahorró millones de dólares a la compañía.
