Acceso usuarios
Cerrar acuerdos es glamoroso; el due diligence (o auditoría de compra) no lo es. Esta simple afi rmación explica en gran medida por qué tantas empresas han hecho tantas adquisiciones que han generado tan poco valor. Resistir el ímpetu de una transacción no es nada fácil, una vez que la alta dirección ha clavado su vista en una empresa objetivo. Las empresas contraen la ¿fi ebre de los acuerdos¿; con demasiada frecuencia el due diligence termina siendo un ejercicio de verifi cación de los estados fi nancieros de la empresa objetivo, y no un análisis justo de la lógica estratégica del acuerdo y de la capacidad del adquirente para generar valor a partir de él. Rara vez el proceso lleva a los ejecutivos a abortar una adquisición potencial, aun cuando los acuerdos tengan serias fallas.
Una encuesta reciente de Bain & Company entre 250 ejecutivos internacionales involucrados en fusiones y adquisiciones reveló que sólo 30% de ellos estaba satisfecho con la rigurosidad de sus procesos de due diligence. Es más, un tercio admitió haber proseguido con acuerdos sobre los que tenían persistentes dudas. En este artículo, los autores, todos consultores de Bain, recalcan la importancia de prácticas exhaustivas de due diligence y sugieren de qué manera las empresas pueden mejoras sus capacidades en esta área. Entregan valiosos ejemplos reales de empresas que han tenido diferentes grados de éxito con sus procesos de due diligence, incluyendo Safeway, Odeon, American Seafoods y Kellogg¿s.
Un due diligence efi caz requiere responder cuatro preguntas básicas: ¿Qué estamos comprando realmente? ¿Cuál es el valor aislado de la empresa objetivo? ¿Dónde están las sinergias, y dónde hay esqueletos ocultos? y ¿Cuál es nuestro precio de retirada? Cada una de estas preguntas concita un nivel de indagación más profundo que la anterior, poniendo bajo el microscopio la lógica estratégica más amplia de una adquisición. Los adquirentes exitosos dan mucha importancia a los resultados de tales investigaciones y análisis, al punto de estar preparados para decir no a un acuerdo, aun en la fase fi nal de las negociaciones.
