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Saj-nicole A. Joni
Los líderes que dependen eternamente de los mismos consejeros internos, confi ándoles asuntos cada vez más delicados y trascendentes, corren el riesgo de salir perjudicados y posiblemente traicionados. A la inversa, los líderes solitarios que no confían en nadie pueden cometer errores garrafales cuando tratan de tomar decisiones difíciles. Una comprensión acabada de la confi anza puede proteger a los líderes de ambos destinos.
Durante la década pasada, la autora y consultora Saj-nicole Joni estudió el liderazgo en más de 150 empresas europeas y norteamericanas. Su investigación reveló tres tipos fundamentales de confi anza: la confi anza personal, la confi anza profesional y la confi anza estructural.
Los ejecutivos pueden insistir en relaciones basadas en la confi anza personal sin importar lo prominente de sus roles de liderazgo. Pero es poco probable que esas relaciones permanezcan estáticas. También es poco probable que otorguen la clase de conocimiento profundo y a menudo especializado que requieren. En circunstancias en las que la capacidad de los consejeros importa tanto como su personalidad, entra en escena la confi anza profesional, o en la capacidad de un consejero en una materia específi ca. En las organizaciones, los líderes desarrollan esta confi anza trabajando de cerca con gente que consistentemente demuestra su dominio de asuntos o procesos particulares.
La confianza estructural se refi ere a cómo los roles y la ambición infl uyen en las perspectivas y en la franqueza de los asesores. Cambia constantemente a medida que las personas ascienden en la organización. Una alta confi anza estructural entrega a los líderes percepción e información puras. Pero los asesores en posiciones de alta confi anza estructural suelen estar fuera de las organizaciones, y proporcionar a los líderes consejos que éstas no les pueden brindar.
Las relaciones más duraderas ¿y valiosas ¿ de los líderes de alto desempeño se caracterizan por grandes niveles de estos tres tipos de confianza.
