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Bhaskar Chakravorti
Cada vez es más difícil lograr que los consumidores adopten innovaciones. Esto se debe a que los mercados adquieren cada vez más las características de las redes. Las interconexiones entre las empresas son tan abundantes, que a menudo la adopción de un nuevo producto por parte de un jugador depende de su adopción sistemática por parte de los demás jugadores. Considere la diversidad de empresas involucradas en la masifi cación de la fotografía digital: proveedores de software, fabricantes de cámaras, empresas de comunicaciones de banda ancha, fabricantes de impresoras, y así sucesivamente. En contraste, Kodak fue prácticamente el único jugador responsable de popularizar la fotografía convencional.
Las variables a las que tradicionalmente apelan los ejecutivos para lanzar productos ¿como apuntar a segmentos únicos de consumidores o crear propuestas de valor atractivas- no funcionan bien en este nuevo entorno. En su lugar, los innovadores deben coordinar el cambio de comportamiento en todo el mercado y desarticular el statu quo de manera tal que muchos jugadores adopten sus productos y crean que su situación mejoró debido a ellos.
En este artículo, Bhaskar Chakravorti, de Monitor Group, desarrolla un modelo de cuatro pasos para lograrlo. El innovador debe razonar hacia atrás a partir del fi nal del juego deseado, implementando sólo aquellas estrategias que maximicen sus posibilidades de alcanzar su objetivo. Debe complementar a los jugadores poderosos, posicionando su innovación como una mejora para los productos o servicios de éstos. Debe ofrecer incentivos coordinados a tres grupos centrales: los jugadores que aumentan los benefi cios de la innovación, los que actúan como canales para los adoptadores, y los propios adoptadores. Y debe conservar la fl exibilidad en caso de que su estrategia inicial fracase.
Chakravorti usa la introducción del software Acrobat de Adobe como ejemplo de una innovación que tomó en cuenta a los otros jugadores de la red y tuvo éxito debido a ello.
