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Stephen Green, Fred Hassan, Jeffrey Immelt, Michael Marks y Daniel Meiland Por más que se hable de organizaciones y ejecutivos globales, la pregunta de qué, exactamente, signifi ca ¿global¿ no tiene una respuesta defi nitiva. ¿Una presencia en múltiples países? ¿La adaptabilidad cultural? ¿Un equipo de ejecutivos multilingüe? Les pedimos a cuatro CEO y al jefe de una fi rma internacional de búsqueda de ejecutivos su opinión al respecto.
Concordaron en varios puntos. Todos están de acuerdo, por ejemplo, en que el movimiento desde el mercado local hacia un mercado global es irreversible y que está cobrando cada vez más fuerza. ¿Estamos perdiendo de vista la realidad de la globalización.¿, dice Daniel Meiland y agrega: ¿Pero si miramos cinco o diez años al futuro, los ejecutivos an altos puestos serán los que hayan vivido en varias culturas y que puedan conversar en por lo menos dos idiomas¿.
Pero los CEO discrepan respecto de varios temas, como, por ejemplo, la importancia de los nombramientos en el extranjero y el grado en que los ejecutivos deban adaptarse a las normas culturales locales. Algunos creen fi rmemente que el prerrequisito para ser un líder global es que éste haya vivido y trabajado en otros países. Como dice Stephen Green: ¿Si se fi ja en los ejecutivos a cargo de los mayores negocios de HSBC, todos ellos han trabajado en más de uno o dos mercados en los países principales¿. Otros les restan importancia a los nombramientos en el exterior. ¿Enviar a las personas a otros países no les inculca automáticamente nuevas actitudes. Y son precisamente las actitudes, no las experiencias, las que hacen que una cultura sea global¿, asegura Fred Hassan.
Los ensayos de estos ejecutivos abarcan un rango de visiones tan diverso como las empresas que encabezan.
