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Vladimir Pucik, Katherine Xin
La vida en Shanghai ha sido más que cómoda para Mike Graves, el gerente general de un joint venture entre una empresa estadounidense de vestuario y un fabricante chino. Sus hijos van al mejor colegio, vive en un agradable barrio para extranjeros y su empresa paga chofer y niñera. Mike ha transformado al joint venture en un gran éxito, al menos a ojos de sus ejecutivos chinos y funcionarios de gobierno locales. Zhong-Lian Knitting ha rescatado a tres empresas que perdían dinero y ha aumentado su planilla de 400 a 2.300 empleados.
Pero el jefe de Mike, el CEO de la empresa en los EE.UU., Heartland Spindle, no comparte esa visión optimista. ¿Un ROI de 4% es pésimo¿, dice. ¿Los números ya deberían ser mejores¿. Él quiere un retorno sobre la inversión de 20%, lo que signifi ca despedir a 1.200 trabajadores chinos. También quiere apuntar al nivel alto del mercado del vestuario, lo que implica que el joint venture deberá alcanzar estándares de calidad mucho más exigentes de los que ha podido cumplir hasta ahora.
Para empeorar las cosas, los ejecutivos chinos quieren llevar a cabo una cuarta adquisición, la que dejaría al joint venture en condiciones de lanzar su propia marca de vestuario. Pero es una movida que podría perjudicar las utilidades durante años. ¿Podrá Mike impedir que el joint venture se desplome? Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos expertos en este caso de fi cción: Eric Jugier, presidente de Michelin (China) Investment en Shanghai; Dieter Turowski, director ejecutivo de fusiones y adquisiciones de Morgan Stanley en Londres; David Xu, un director de McKinsey en Shanghai; y Paul Beamish, director del Asian Management Institute en la Richard Ivey School of Business de la University of Western Ontario en Canadá.
